Je ne compte plus le nombre de gestionnaires et de dirigeants qui me répondent avoir un plan d’urgence et qui prétendent être prêts pour faire face à l’imprévisible.

Le problème lorsque je creuse un peu la question avec eux, c’est qu’ils ont bien un plan d’évacuation, mais ils n’ont pas de plan de communication assorti à leur plan d’urgence. Or, c’est justement ce plan de communication qui peut faire la différence dès les premières heures d’une crise pour protéger la réputation de l’organisation en cause.

Parce que de nos jours, lorsqu’une urgence frappe, le monde entier en est non seulement informé presque immédiatement, mais la crise va se dérouler au grand jour, à la face du monde, que la direction le veuille ou non! Lorsqu’une situation de crise survient dans une organisation, il y a de fortes chances qu’un employé ou un sous-traitant aura pris des photos ou pis, une vidéo avec son téléphone mobile, et qu’il enverra ce document à ses proches ou à une connaissance qui est journaliste. Je vous laisse deviner le reste. Les actionnaires, les clients, les administrateurs, les familles et tous les autres employés apprendront que leur entreprise est en crise avant même que la direction n’est eu le temps de commenter, si cette dernière n’est pas prête à réagir rapidement.

Imaginez un braquage dans une caisse populaire. Une explosion dans une mine. Une prise d’otage dans un Couche-Tard en pleine nuit. Un empoisonnement alimentaire dans un hôpital, un tireur fou dans une garderie ou un employé d’usine qui a perdu son emploi et qui revient armé pour se venger…

J’observe un mélange de fatalisme, de culture du déni (cela ne va pas nous arriver à nous) et d’une surdose de confiance qui sont inquiétants.

L’exemple parfait demeure l’explosion de la plate-forme Deepwater Horizon de BP dans le Golfe du Mexique. Selon l’investigateur en chef de l’accident, un contrôle de pression a échoué quelques heures avant l’explosion. Et pourtant, personne n’a sonné l’alarme. Le travail s’est poursuivi comme si de rien n’était. Pourquoi? Laisser-faire? Arrogance? Imprudence? Fatalisme? Culture du déni? Inquiétant!

Les communications de BP ont flanché royalement. Idem pour la crise des papiers commerciaux en 2008. Plusieurs observateurs s’entendent pour dire que les signaux étaient nombreux avant la débandade. Et pourtant, que faisait le conseil de Lehman Bros? Le CEO Dick Fuld a plus tard témoigné au Congrès américain comme quoi la débandade de sa banque n’a été qu’une grosse mésentente! La culture du déni, l’arrogance et le sentiment d’invincibilité encore à l’œuvre.

Les administrateurs qui siègent à un conseil d’administration seraient bien avisés de poser des questions aux dirigeants et de s’assurer qu’un plan de communication en situation de crise ou d’urgence est en place et prêt à être déclenché en tout temps, à quelques minutes d’avis.  J’ai élaboré de tels plans pour plusieurs clients et croyez-moi, ils ont été déterminants pour prendre le contrôle de la situation et d’exercer le leadership requis. Dans une crise, les six premières heures sont vitales et tout se jouera ensuite dans les 48 heures. Les organisations qui prennent immédiatement le contrôle lors d’une situation de crise sont toujours gagnantes. Celles qui hésitent sont systématiquement perdantes.

De quel côté voulez-vous vous retrouver?

Il y a urgence d’agir pour nos gouvernements afin de mieux cerner et contrôler les techniques de forage dans les plans d’eau.

La catastrophe BP est absolument terrifiante. Six semaines de déversement continu de pétrole en mer avant que les experts puissent agir avec succès. Incompréhensible. Inacceptable.

Comment est-ce possible que les entreprises puissent obtenir un permis de forage sans démontrer au départ qu’ils ont un plan de crise pour colmater rapidement, voire instantanément  une fuite?

Il faut que toutes les méthodes de forage soient revues et que les gouvernements obligent les compagnies pétrolières à prouver hors de tout doute qu’elles pourront dorévavent stopper n’importe quelle fuite dans les heures, voir minutes de sa naissance. C’est techniquement possible. Il faut l’exiger. Sinon, il faut arrêter le forage en mer. Point à la ligne.

Rarement un fait divers concernant les relations extraconjugales d’un sportif aura fait autant de bruits. Il faut dire qu’il s’agit ici de l’un des sportifs les plus célèbres au monde et que ses exploits en ont fait une personnalité connue bien au-delà du monde du golf. On peut aussi dire que la nature des gestes reprochés à M. Woods, et l’empressement de certaines de ses anciennes «copines» à tirer profit de ses déboires, ont contribué à rendre les événements  encore plus spectaculaires.

Paradoxalement, la panoplie d’experts en gestion de crise et de faiseurs d’image invités par les médias pour les commenter a également contribué à l’emballement collectif. En effet, chacune des sorties du golfeur devant la presse étaient scrutées à la loupe, disséquées et analysées sous tous les angles possibles et imaginables, faisant de chacune de ces sorties un événement surréaliste où la moindre erreur devenait le principal élément à retenir.

Les opinions à savoir si M. Woods à bien gérer la crise varient. Mais s’il y a une chose sur laquelle la plupart des gens s’entendent, c’est que l’étape de la reconstruction de son image passera principalement par ses performances sur le terrain. Ainsi, il est habituellement plus simple, mais pas nécessairement plus facile, pour un sportif comme M. Woods de refaire son image que cela ne l’est pour une entreprise ayant causé une catastrophe naturelle majeure ou ayant été reconnue coupable de fraude comptable.

En fait, ce qui est le plus complexe pour des célébrités dans la tourmente comme M. Woods, c’est plutôt la nature imprévisible et parfois très personnelle des crises qui les frappent dans les sphères mêmes les plus intimes de leur vie. À cet égard, je crois que l’on peut s’en remettre à René Descartes qui, à une époque où les médias n’étaient pourtant pas aussi omniprésents, décrivait avec justesse et élégance ce en quoi consiste la rançon de la gloire : «Je crains plus la réputation que je ne la désire, estimant qu’elle diminue toujours en quelque façon la liberté et le loisir de ceux qui l’acquièrent.» (Discours de la méthode, publié en 1637).

La crise qui frappe le constructeur automobile Toyota fera très mal à l’entreprise à court et moyen terme. Pourquoi? Les dirigeants ont été beaucoup trop lents à réagir! Toyota s’est embourbée dans ses procédures administratives plutôt que de réagir ultra rapidement.

J’en veux pour exemple la crise qu’a vécu un grand manufacturier québécois de classe mondiale il y a quelques années. Le client en question a réagi en quelques heures au fait qu’un problème technique s’est développé sur ses produits dispersés à travers le monde. Nous avons, en trois jours, conçu une pièce de remplacement, obtenu l’homologation des autorités réglementaires sur la dite pièce, fabriqué le kit de remplacement et déployé des équipes de techniciens à travers le monde pour réparer les produits en question. Parallèlement, nous avons produit un court vidéo sur le problème et la solution et élaborer un plan de communication. Mais cette histoire n’est jamais sortie publiquement tellement nous avons été rapide à régler le problème. Voilà ce qu’on appelle de la gestion de crise efficace.

Note aux blogueurs: l’éthique professionnelle m’empêche de  nommer le client mais je peux vous dire que  je faisais partie de la cellule de crise et que j’ai personnellement élaboré la stratégie de communication.

La première émission de la télésérie Mirador diffusée hier soir (6 janvier) m’a franchement régalée. Le travail quotidien des experts d’AGC est bien différent de la présentation qu’en fait la télésérie. Les acteurs sont bons, la qualité de l’image est excellente et l’enveloppe de l’émission est bien léchée. Bref, de la bonne télévision qui mêle habilement réalité et fiction.

 C’est bien connu maintenant: une organisation ou une entreprise qui ne soigne pas sa réputation aura de plus en plus de difficulté à recruter des talents, à convaincre des investisseurs et à séduire les consommateurs pour qu’ils achètent ses produits. Mirador aura, je l’espère, le mérite de mieux faire connaître la profession de conseiller en relations publiques et surtout d’intéresser les jeunes talents à embrasser une carrière en relations publiques. Espérons que les prochaines émissions seront tout aussi divertissantes.

Le spectre d’une pandémie de grippe porcine frappe à nos portes. Toutes les entreprises et organisations devraient dès maintenant se préparer au pire en espérant évidemment que le pire ne se produira pas. Mais la responsabilité des dirigeants est de préparer un plan de communication et d’être prêt lorsque la crise éclatera.

AGC recommande de suivre les 5 étapes suivantes :

1. Développez une stratégie de communication qui tient compte des publics internes et externes. Rappelez-vous que tout ce qui se dit à l’interne peut facilement se retrouver à l’externe et vice-versa.
2. Préparez-vous à communiquer les faits réels, y compris les risques potentiels afin de minimiser l’hystérie collective.
3. Préparez différents scénarios et identifiez les principaux endroits où la crise est la plus susceptible de frapper.
4. Ordonnez une retraite fermée de deux jours à une petite équipe de joueurs clés (2 ou 3 joueurs) de votre organisation accompagnée d’un expert externe en communication en situation de crise. Leur mission : écrire le guide de gestion en situation d’urgence le mieux adapté à votre organisation.
5. Informez tous les joueurs clés de votre organisation de l’existence du plan. Dès que la crise frappera, vous serez prêt.

Rappelez-vous que les entreprises et organisations gagnantes sont toujours bien préparées à faire face à une crise.

Et rappelez-vous aussi qu’un plan de communication bien articulé peut sauver des vies.

Les pertes abyssales de notre Caisse (celle qui gère nos fonds de retraite) doivent nous interpeler, tous et toutes! 40 $ milliards de dollars de pertes! Wow!!! Pensez-vous que c’est assez de pertes pour nous faire réfléchir et interpeler tous les membres du conseil d’administration? Moi je crois que oui! Q : Les administrateurs de la Caisse ont-ils pris les dispositions qui s’imposent pour minimiser les risques et protéger les petits épargnants?R : On peut en douter! Qu’ont-ils fait pour minimiser les risques? N’est-ce pas leur rôle comme fiduciaires des Québécois et des Québécoises? Au fait, comment se fait-il que les médias n’aient pas publié un profil des membres du conseil avec leur nom et leur photo? Les petits épargnants devraient au moins savoir qui a pris les décisions pour en arriver à de telles pertes.Q : La direction de la Caisse et la poignée de gestionnaires qui prennent des décisions, par exemple investir dans une aberration comme les papiers commerciaux et par la suite y perdre 13  milliards de nos dollars, ont-ils trop de pouvoir?R : Certainement! Il est absolument aberrant de constater que quelques hommes et femmes peuvent nous faire perdre tant d’argent en si peu de temps!Q : La Caisse est-elle devenue trop grosse pour le Québec?R : Oui! Il faut revoir de fond en comble son fonctionnement et le niveau de risque qu’elle est autorisée à prendre avec l’argent des petits épargnants!La sacro-sainte CDP, celle qui faisait trembler les gestionnaires d’entreprise à cause de son énorme pouvoir, et celle qui a toujours été accusée d’un gros déficit de transparence, doit maintenant prendre un grand respir et se questionner sur sa façon de gérer les épargnes des québécois.

 Le récent accident de la US Airways où l’un de ses appareils Airbus A320 a dû amerrir d’urgence dans l’Hudson à New York est sans contredit un plus pour la société aérienne du point de vue de la réputation. D’abord, le fait que le pilote ait réussi une manoeuvre aussi extraordinaire et que les 150 passagers aient eu la vie sauve contribue à renforcer le fait que US Airways embauche des gens hyper compétents.

Ensuite, la procédure ayant été suivie à la lettre par le commandant reflète aussi le fait que cette compagnie est exploitée avec rigueur et professionalisme. Encore une preuve que dans une situation de crise, une entreprise peut sortir gagnante. Dans un mois, tous auront oublié cet incident. Entretemps, le commandant sera devenu un héros et sa bravoure sera soulignée à maintes occasions.

Un ralentissement économique est le meilleur moment pour renforcer vos liens avec vos fournisseurs et vos partenaires d’affaires. Offrez-leur de faire équipe. Visitez leurs installations, demandez-leur comment ils entendent affronter les difficultés, explorez avec eux de nouvelles  avenues pour mieux collaborer ou encore réduire vos coûts respectifs et améliorer les produits  et services à vos clients. Les organisations performantes ont réussi à tisser des liens serrés avec leurs fournisseurs. Tous y gagnent en efficacité et en rentabilité. Votre réputation aussi.